Il capo è sempre il più intelligente....yeah, right!

Molto spesso i “capi” arrivano in posizione di comando per caso o per altri motivi diversi dall’eccellenza tecnica o intellettuale. Se ne fossero pienamente consapevoli, essi darebbero più ascolto e credito ai collaboratori, ne assorbirebbero le competenze anche per proprio beneficio personale, e forse le aziende andrebbero meglio.

VOGLIO FARE IL CEO! – Chi diventa Chief Executive Office (CEO) o Amministratore Delegato non raggiunge questo traguardo perché più preparato di altri o in generale più intelligente. Oggi la preparazione dei Top Manager sta quasi diventando una commodity. Sono tutti laureati, ormai moltissimi hanno un Master in Business Administration, parlano diverse lingue, hanno vissuto all’estero, dominano le nuove tecnologie. Nessuna di queste qualità oggi è differenziante per diventare un CEO.
Chi ambisce a diventare Amministratore Delegato può iniziare a differenziarsi leggermente mostrando doti di leadership e di innovazione, ma anche in questo caso, a certi livelli, tutti pensano di essere leader (e alcuni lo sono effettivamente) e di avere menti innovative.
All of the Above dunque sono condizioni necessarie ma non sufficienti. Il vero elemento che fa la differenza è il “Drive”, la determinazione, la voglia di diventare Amministratore Delegato. Questa voglia spinge il manager a considerare la strada per diventare CEO come un progetto in sé sul quale concentrare tutte le energie giocandosi tutte le carte personali e relazionali per raggiungere lo scopo: fare il CEO. Sostituite il titolo CEO con quello di qualunque responsabile di una struttura di dimensioni rilevanti in qualunque settore (Primario Ospedaliero, Presidente di Regione, Capo del Sindacato), diciamo il “Boss”, e la questione è la stessa.


IL BOSS SUB-OTTIMALE - Nonostante ciò, si nota spesso che il Boss, per il semplice fatto che è tale, tende a imporre decisioni in contrasto con le sensate proposte dei suoi riporti, e forse a prendere decisioni senza interrogare gli stessi. La motivazione spesso risiede nell’esigenza del Boss di affermare una superiorità gerarchica a prescindere dai contenuti, oppure nel rifiutare, per timore di essere sopraffatto o "stanato", un challenge intellettuale che possa evidenziare le sue debolezze e le sue lacune.
Questo boss sub-ottimale, con il suo comportamento autoritario, crede che i collaboratori non notino le sue debolezze e le sue lacune. Sbaglia! I collaboratori sono i migliori segugi. In due riunioni con il Boss sono in grado di fare la radiografia del Boss, capiscono cosa il Boss sa, cosa non sa, cosa gli piace, cosa odia, cosa lo spaventa e cosa governa con sicurezza e passione (ovvero quello di cui parla sempre…).
Dunque, l’atteggiamento del Boss sub-ottimale è lose /lose. Perde nel breve perché si illude di nascondere le lacune e fa una brutta figura personale e professionale, e perde nel lungo perché non costruisce fiducia nel team e soprattutto non costruisce Equity per se stesso sfruttando le competenze altrui e l’azienda non fa risultati.
Questo Boss sub-ottimale ha tutta la mia comprensione. La pressione sui risultati, la responsabilità di centinaia o migliaia di dipendenti, i rischi legali legati alla carica sociale, eventuali complicazioni personali o familiari, sono tali per cui a volte il Boss vuole esercitare un potere prevaricatore e un po’ teatrale anche solo come anti stress. Ma certo chi ne fa le spese nel lungo termine sono gli azionisti e i collaboratori; in una parola la società.

CONSIGLIO – Qual è dunque l’ottimo? Certo, avere un Boss preparato e intelligente, leader e con il “Drive” giusto. Difficile! Ma un consiglio ai Boss sub-ottimali (la specie più numerosa) vorrei darlo, per il loro bene, ma soprattutto per dare un pò di fiducia ai tanti "collaboratori" che potrebbero leggere questo pezzo.
Il vero leader, a prescindere dalla sua preparazione, è quello che assorbe il meglio da chi e da quanto lo circonda, che valorizza le competenze altrui per se stesso e per l’organizzazione, che fornisce una visione attorno alla quale fa lavorare la squadra e che persegue con determinazione gli obiettivi tenendo la barra del timone dritta e dando fiato alle vele quando arriva la bonaccia.
Queste sono qualità culturali, sono valori, credo personali che non si imparano con l’esperienza o all’MBA.

Caro Boss sub-ottimale. Prova a fare così: sviluppa una visione e una strategica, abbi l’umiltà di aggiornarla o affinarla strada facendo e guadagnerai la fiducia della struttura e soprattutto la fiducia nella strategia stessa; difendi la strategia contro i dubbiosi per cultura e spingi con determinazione anche nei momenti nei quali la stessa è messa in discussione; ascolta i collaboratori, non nascondere le tue lacune, anzi, consenti agli esperti attorno a te di colmartele pur facendo loro un continuo challenge; raccogli così tutte le competenze e informazioni disponibili per potere prendere le migliori decisioni e, soprattutto, prendi le decisioni con determinazioni and stand behind them.
Così facendo la squadra ti seguirà, ti apprezzerà, perdonerà gli errori e si sentirà partecipe dei successi. I collaboratori non vogliono come Boss un tecnico che spieghi loro un nuovo modo di fare il Discounted Cash Flow. Vogliono una guida, un leader.
Boss sub-ottimale, non ti ho convinto? Pensa allora in termini utilitaristici. Questo approccio negli anni ti permetterà di costruire un bagaglio vastissimo di competenze importanti e varie grazie al contributo dei “boss mancati” dai quali hai assorbito grandi conoscenze. Dunque, non cambiare atteggiamento per fare del bene ai tuoi collaboratori iniziando ad ascoltarli, ma sfruttali per un tuo vantaggio personale. Forse così ti ho convinto.

Detto tutto ciò, in assenza del Boss ottimale e in attesa dei miglioramenti del Boss sub-ottimale, meglio un Boss un po’cafone, autoritario e incompetente ma con “Drive” e decision making capabilities, che un Boss scienziato micragnoso, che sa tutto lui, che ha un file excel al posto del cervello, ma che non sposta di un metro l’inerzia dell’organizzazione.

T2M